客戶背景：
該企業(yè)是一家中外合資的高科技企業(yè)，專業(yè)開發(fā)、生產、銷售通訊網絡物理連接設備，經過快速發(fā)展，已成為該領域的行業(yè)領導者，業(yè)務收入 2 億多元。但是陷入了銷售收入連續(xù)三年下滑、成本高，隊伍冗員、士氣低落、領導疲于應急。
面臨問題：
1. 商業(yè)模式已不適應公司發(fā)展的要求。深圳的制造優(yōu)勢不再，在電信運營商集中采購模式下，研產銷一體化的商業(yè)模式導致企業(yè)產品成本升高，市場競爭力下降，行業(yè)領導地位受到挑戰(zhàn)。
2. 協(xié)同效應未發(fā)揮，多業(yè)務齊頭并進，資源瓶頸凸現(xiàn)。相關性強的產品線獨立運作，協(xié)同效應難體現(xiàn)，運作成本高；業(yè)務發(fā)展時序不清，多業(yè)務齊頭并進，資源壓力較大。
3. 組織結構不適應行業(yè)競爭和發(fā)展的需要。各業(yè)務以事業(yè)部制在運作，業(yè)務規(guī)模普遍偏小，且各業(yè)務在研發(fā)術、制造資源和客戶資源上共享程度高，全部采取事業(yè)部制的組織形式也導致管理成本居高不下，營銷資源浪費。
4. 人員冗余，積極性不高。員工隊伍冗余，士氣低落，成本居高不下。

解決方案：
1. 重新設計了公司的商業(yè)模式。根據(jù)深圳的定位，結合行業(yè)發(fā)展階段，重點培育公司在新產品開發(fā)和大客戶營銷方面的競爭優(yōu)勢，僅涉足關鍵部件的制造，其余制造外包。
2. 進行業(yè)務整合，明確了業(yè)務屬性和發(fā)展時序。將相關性高的產品線整合為一個業(yè)務，在業(yè)務內設產品線，最大程度地實現(xiàn)資源共享。同時明確了各業(yè)務屬性和發(fā)展順序，緩解了資源壓力。
3. 建立適應戰(zhàn)略要求的組織結構。圍繞公司商業(yè)模式的變化和業(yè)務發(fā)展策略，構建了簡單、高效、適應多業(yè)務發(fā)展的集團化組織結構。
4. 設計管控體系，建立適應多業(yè)務的管控制度。在新組織結構下，確定公司總部和業(yè)務單元之間的權責分工，建立合適的管控流程和制度，確保組織的順利運作。
5. 薪酬與績效體系設計。優(yōu)化績效管理與薪酬管理制度，優(yōu)化薪酬結構，強化績效導向、分解關鍵績效指標，建立績效結果與薪酬應用的密切聯(lián)系，激發(fā)組織活力。
咨詢效果：
1. 通過本次咨詢，幫助客戶系統(tǒng)、深入地認識到企業(yè)發(fā)展中存在的問題，明確了戰(zhàn)略發(fā)展方向，設計了簡潔高效、與新商業(yè)模式相匹配的組織結構，構建了適宜的管控體系。保證了各業(yè)務健康發(fā)展，極大地降低了運作成本。
2. 在項目總結大會和述職報告會上，客戶高層給予了項目較高的評價：? “項目成果大大超出了我原來的預期”――公司總裁
? “中和正道管理咨詢公司是我們公司這些年請過的咨詢公司中最過硬的，做過的咨詢項目中也是最有價值的?！报D―董事長