首席專家 吳玉光

在經(jīng)營環(huán)境不斷發(fā)生巨變的時代，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為眾多傳統(tǒng)企業(yè)的必然選擇。但如何選擇戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向與路徑，采取什么樣的舉措和行動，對于不同的企業(yè)則有不同的選擇，而不同的選擇主要是由不同的戰(zhàn)略規(guī)劃視角決定的。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型規(guī)劃的視角主要有：機會視角，優(yōu)勢視角，資源視角與企業(yè)家視角。

一、機會視角

對于企業(yè)家而言，在企業(yè)可持續(xù)經(jīng)營過程中，“發(fā)現(xiàn)機會永遠比解決問題更重要”。也就是說，作為企業(yè)家，董事長或者大股東，最重要的使命是及時發(fā)現(xiàn)市場機會，能夠在競爭對手之前把握住市場機會，通過一次又一次對機會的成功發(fā)現(xiàn)，實現(xiàn)企業(yè)不斷規(guī)?；l(fā)展。那么，市場機會主要從哪些方面去發(fā)現(xiàn)呢？

就企業(yè)經(jīng)營而言，市場機會主要來自于產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)進步、產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)、客戶需求等不同方面。

1. 產(chǎn)業(yè)政策

比如，國家對新能源產(chǎn)業(yè)政策的變化就孕育著巨大市場機會，凡是符合政策導(dǎo)向且戰(zhàn)略清晰、管理有效、執(zhí)行到位、實力雄厚的企業(yè)一定會獲得很好的發(fā)展。

2. 技術(shù)進步

技術(shù)進步往往有更大的不確定性，甚至?xí)Q生出很多新的產(chǎn)業(yè)機會，比如因為移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的進步導(dǎo)致移動支付、共享經(jīng)濟等新興產(chǎn)業(yè)的誕生和發(fā)展，等等。

3. 產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)

產(chǎn)業(yè)鏈的各方競爭力量也會在不斷壓縮的競爭空間中發(fā)生顯性或者隱性的變化，會導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)生變化或者重構(gòu)，重構(gòu)就意味著競爭者身份的變化，就會有增有減，有進有出，就會通過優(yōu)勝劣汰誕生巨大的市場機會。這對于那些行業(yè)內(nèi)外的佼佼者而言，就是一個“大魚吃小魚”的發(fā)展機會。

4. 客戶需求

客戶需求的變化往往是最容易被忽視的，但又是最容易為企業(yè)帶來市場機會的關(guān)鍵力量，因為客戶需求的滿足就會帶來直接的銷售和持續(xù)的口碑?？蛻粜枨笮枰粩啾簧疃韧诰颍ㄟ^不斷的細分客戶，不斷在最接近客戶的環(huán)節(jié)加深理解，就能比競爭對手更早、更準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)客戶未被滿足或者新的需求點，就會發(fā)現(xiàn)新的細分市場機會。

對于主營業(yè)務(wù)比較穩(wěn)定，資源實力比較雄厚的企業(yè)而言，在“不差錢”的前提下，或者對于一些“賭性“比較強的企業(yè)家，就會容易采取機會導(dǎo)向的戰(zhàn)略，也就是圍繞”機會“去整合、配置資源，包括選擇一個有攻擊力的團隊，或許能在機會面前脫穎而出。這種視角下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，一方面要特別注意對“機會”的甄別，如果不經(jīng)過獨立、深入的思考，人云亦云，就有可能會把“陷阱”當(dāng)成了“餡餅”，陷入萬劫不復(fù)的境地。另一方面，機會也是相對而言的，具有一定的時限性，可能會隨著時間的變化而發(fā)生變化。所以，在識別出真正的市場機會后，就要快速、堅決的執(zhí)行，而不能拖延，否則就會錯失獲得快速發(fā)展的戰(zhàn)略機遇。

二、優(yōu)勢視角

在物質(zhì)極大豐富的時代，在供給側(cè)嚴(yán)重過剩的時代，企業(yè)間的競爭在所難免，消費者會在豐富的“品牌”組合之間進行“比較”和“取舍”，從而完成自己的購買行為。也正是有了這樣的殘酷競爭才促使企業(yè)不斷優(yōu)勝劣汰，不斷推動社會整體經(jīng)濟發(fā)展水平的進步和提高。有競爭就有比較，影響消費者最終購買決策的最主要因素就是不同品牌之間的比較優(yōu)勢。這種比較的過程根據(jù)商品的屬性可能難易程度、比較形式有所不同，但消費者人性中“趨利避害”的特點就會自然而然的使得競爭優(yōu)勢明顯的品牌最終勝出。那么比較優(yōu)勢是如何培養(yǎng)的呢？

比較優(yōu)勢是消費者容易感知到的表面特征，而企業(yè)核心能力則是隱藏在冰山下面的關(guān)鍵驅(qū)動力量。所以，比較優(yōu)勢的背后是企業(yè)核心能力的競爭，提升市場端的比較競爭優(yōu)勢就需要培養(yǎng)內(nèi)部的核心競爭能力。競爭能力的培養(yǎng)也不是一朝一夕的事情，需要企業(yè)付出長期艱苦卓絕的努力才行。核心能力可以分為不同的層次去理解。外層次可以是價值鏈各環(huán)節(jié)內(nèi)部的管理能力以及相互之間的協(xié)同能力，比如研發(fā)、采購、制造、營銷和服務(wù)等環(huán)節(jié)。內(nèi)層次則是企業(yè)的市場研究、戰(zhàn)略管理、組織建設(shè)、機制創(chuàng)新等間接價值環(huán)節(jié)的管理能力。核心層次則是企業(yè)家個人的能力，比如戰(zhàn)略洞察能力、人才識別與培養(yǎng)能力、個人胸懷與追求，等等。所以，從這個角度來說，企業(yè)競爭的成敗最終還是取決于企業(yè)家之間的能力競爭。

需要特別注意的是，比較競爭優(yōu)勢一定要從消費者的角度去發(fā)現(xiàn)和定義，而不能從內(nèi)部產(chǎn)品或者技術(shù)的角度去定義，而這一點恰恰又是很多企業(yè)最容易犯的錯誤。從消費者的角度看，產(chǎn)品或服務(wù)的性能、品質(zhì)和價格以及各種帶來滿足感或者愉悅感的消費體驗，都是構(gòu)成外部比較競爭優(yōu)勢和內(nèi)部核心競爭力的來源。

另外，比較優(yōu)勢同樣具有一定的時限性。隨著競爭力量的此消彼長，競爭要素的不斷變化，以及消費者偏好的改變，都會使得過去的競爭優(yōu)勢不復(fù)存在。對于有些過去曾經(jīng)成功過的企業(yè)而言，往往也會因為過去的優(yōu)勢或經(jīng)驗而自我欣賞，必然會導(dǎo)致固步自封。從這個角度來看，優(yōu)勢視角的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型規(guī)劃需要對內(nèi)保持自我批判意識，對外則要保持規(guī)劃方向、目標(biāo)和舉措的動態(tài)調(diào)整，才有可能始終保持領(lǐng)先的比較優(yōu)勢。

三、資源視角

古語講：巧婦難為無米之炊。或曰：兵馬未動，糧草先行。都是強調(diào)資源對于成功完成一件任務(wù)的重要性。我們也看到很多企業(yè)在制定轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略時信心滿滿，只顧得雄心壯志，而不考慮資源是否支持，結(jié)果只能是不了了之。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型所需要的資源主要是指資金和人才，也可能包括外部合作發(fā)展的技術(shù)、原材料等方面的資源，但主要是指前者。對待資源的策略主要包括集約、引進與整合。集約主要是對內(nèi)部的資源進行優(yōu)化配置，使得有限的資源發(fā)揮最大的效應(yīng)。引進主要是根據(jù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，有選擇的進行外部引進。比如引入戰(zhàn)略投資者、加大杠桿比例以及引入專業(yè)人才，等等。整合則是指那些具有足夠能力的企業(yè)，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)在外部進行必要的兼并和收購行為，以此為手段，快速獲取必要的資源。在富士康、蘋果、騰訊等行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)發(fā)展過程中，經(jīng)常會看到類似的動作。

對于已經(jīng)登陸資本市場的眾多上市公司而言，更有條件充分利用資本手段開展兼并收購以獲得自身發(fā)展需要的資源和人才。資源視角主要是指立足于自身的資源條件進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型規(guī)劃。但在資源視角的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型規(guī)劃和執(zhí)行過程中，既要能意識到有限資源對于戰(zhàn)略實施的約束，也要開放思維去發(fā)現(xiàn)和整合資源，特別是在全球化的今天，整合全球資源為己所用也是非常有可能的。沒有任何一家企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中資源總是充足的，往往圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，積極整合外部資源是戰(zhàn)略實施的重要舉措。

值得注意的是，在規(guī)劃戰(zhàn)略資源時，比較容易想到的是資金資源，比較容易忽視的是戰(zhàn)略性人才資源，而人才資源恰恰又是戰(zhàn)略資源中最為重要的。所以，識別、吸引、優(yōu)化、激勵關(guān)鍵戰(zhàn)略人才是戰(zhàn)略成功實施的關(guān)鍵之一。

四、企業(yè)家視角

所謂企業(yè)家，通俗的來講，就是在一定規(guī)模企業(yè)內(nèi)部擁有最高權(quán)力、承擔(dān)最大責(zé)任、分享最大利益且對企業(yè)發(fā)展具有最大影響的那個角色，可以是董事長，總裁或者單一最大股東。企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的最大區(qū)別在于其對于企業(yè)發(fā)展的企圖心完全不一樣。職業(yè)經(jīng)理主要對績效、任務(wù)或者崗位職責(zé)負責(zé)，但企業(yè)家則要為企業(yè)的生死存亡負責(zé)。不斷追求規(guī)模發(fā)展往往也是企業(yè)家精神的本能反應(yīng)。

企業(yè)家視角主要是指如何把企業(yè)發(fā)展為企業(yè)家心目中理想的樣子或者狀態(tài)，這個理想會成為企業(yè)愿景的關(guān)鍵內(nèi)容。所以，企業(yè)愿景在本質(zhì)上就是企業(yè)家愿景。不同思維模式的企業(yè)家在利用這一視角進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型規(guī)劃時也有不同的表現(xiàn)。有的企業(yè)家會把機會、優(yōu)勢與資源進行綜合比較，結(jié)合自己的愿望制定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型規(guī)劃，有的企業(yè)家也會只考慮自己的發(fā)展愿望而不計其他。但無論如何，企業(yè)家視角的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型規(guī)劃在實踐中一定要最大程度的在中高層團隊中達成共識，不然在執(zhí)行過程中就會變形或者失敗。

總結(jié)下來，企業(yè)家視角回答“想干什么”，資源視角回答“能干什么”，機會視角回答的是“應(yīng)干什么”，優(yōu)勢視角則側(cè)重回答“如何干”的問題。以上四種視角是任何企業(yè)在制定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型規(guī)劃過程中都要涉及到的，相互之間并不是孤立的，而是緊密聯(lián)系的。只有在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實踐中融會貫通，才能在紛繁復(fù)雜的環(huán)境中做出正確的決策。