首席專家 吳玉光

2026年到2030年是我國國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展第十五個五年計劃時期，也是中國經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的關(guān)鍵時期。

政府相關(guān)部門和大部分國有企業(yè)都已經(jīng)開始著手編制十五五發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。特別是一些大中型國有企業(yè)，面對新的內(nèi)外部環(huán)境變化，特別希望編制高質(zhì)量的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以指導(dǎo)企業(yè)未來3-5年的可持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展。

自十一五以來，本人在帶團(tuán)隊協(xié)助部分企業(yè)編制發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、以及對最終戰(zhàn)略實施的效果跟蹤評價的過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在編制發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，還存在著不少的誤區(qū)。總結(jié)起來，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

一. 規(guī)劃成果形式化

對于國有企業(yè)而言，編制五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)成為在國資委領(lǐng)導(dǎo)下的一項常規(guī)工作。每一次五年規(guī)劃開始前，國資委會提出編制發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的框架和其他具體要求。

但是企業(yè)對這項工作認(rèn)識不夠、工作的開展處于被動狀態(tài)——僅僅作為上級交辦的一項工作任務(wù)去完成，主觀上認(rèn)為只要能按要求的格式審批通過就萬事大吉。另一方面，國資委在企業(yè)規(guī)劃期間，尚未實質(zhì)參與到企業(yè)具體規(guī)劃中指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃編制。

結(jié)果導(dǎo)致，企業(yè)最終按照上級國資委的要求、在內(nèi)部相關(guān)部門的共同努力下，形成了一本看上去還不錯的匯報文件，實際上卻無法用于指導(dǎo)企業(yè)未來的經(jīng)營和管理工作。

二. 規(guī)劃角色內(nèi)部化

雖然已經(jīng)有越來越多的企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，會有意識的尋求外部專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的幫助，但絕大部分企業(yè)仍然是依賴自身內(nèi)部人員，努力完成這項專業(yè)性要求較高的工作。

導(dǎo)致規(guī)劃工作內(nèi)部化的主要原因，還是很多企業(yè)對于這項工作的重視不夠或者認(rèn)識不足，不愿意在這項重要但并不緊急的事項上投入太多的精力和資源，或許也存在如何尋找到值得信任的外部專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的困擾。

顯然，僅憑內(nèi)部力量完成戰(zhàn)略規(guī)劃工作，挑戰(zhàn)還是非常大的，最終的規(guī)劃質(zhì)量和實施效果也會增加更多的不確定性。由于內(nèi)外部人員的角色不同，立場不一樣，信息也不全面，必然會導(dǎo)致思考問題的角度不同，很難公正、客觀的評價企業(yè)自身存在的問題與不足，也很難組織高層團(tuán)隊就戰(zhàn)略規(guī)劃的重大事項進(jìn)行開誠布公的深度研討和平等溝通，高層決策者的戰(zhàn)略意圖可能就很難在戰(zhàn)略規(guī)劃中得到體現(xiàn)，戰(zhàn)略決策的質(zhì)量也就很難得到保證。

三. 規(guī)劃責(zé)任部門化

戰(zhàn)略規(guī)劃編制一般都是戰(zhàn)略管理部或企業(yè)管理部的責(zé)任，但這并不意味著戰(zhàn)略規(guī)劃編制工作全部由戰(zhàn)略管理部或企業(yè)管理部來承擔(dān)。

作為職能主責(zé)部門，戰(zhàn)略管理部或企業(yè)管理部更多的要扮演好此項工作的組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和評估等工作，大量的工作還需要市場、銷售、財務(wù)、人力資源、研發(fā)、供應(yīng)鏈以及投資等相關(guān)的部門協(xié)同參與。

在觀察到的企業(yè)實踐中，比較突出的表現(xiàn)為戰(zhàn)略管理部或企業(yè)管理部集主辦方、教練員、運動員和裁判員的角色于一身，其他職能部門或業(yè)務(wù)部門參與的程度、深度都明顯不夠，一線部門反而成了旁觀者或者無關(guān)者。

出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因，更多的還是與企業(yè)開展戰(zhàn)略規(guī)劃編制工作的經(jīng)驗不足有關(guān)，無法有效的組織相關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)部門參與到戰(zhàn)略規(guī)劃編制的過程中來。這樣的話，與戰(zhàn)略規(guī)劃編制息息相關(guān)的一線市場情報和決策信息就很難獲得，相關(guān)部門負(fù)責(zé)人對于戰(zhàn)略規(guī)劃編制的參與度不夠，也必然會導(dǎo)致他們對戰(zhàn)略的理解容易出現(xiàn)偏差，也一定會影響到戰(zhàn)略實施的最終效果。

四. 編制過程工具化 

近年來，隨著企業(yè)經(jīng)營管理實踐的進(jìn)步和管理咨詢行業(yè)的發(fā)展，也出現(xiàn)了越來越多的戰(zhàn)略規(guī)劃編制與戰(zhàn)略實施的工具。這些管理工具都是企業(yè)實踐和管理理論相結(jié)合的產(chǎn)物，如果應(yīng)用得當(dāng)，一定會對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃編制和經(jīng)營管理都大有幫助。但是，如果不能結(jié)合企業(yè)自身的情況因地制宜，而去機(jī)械的生搬硬套，反而會適得其反。

比如有一家多元化的集團(tuán)公司要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，因為董事長對華為公司的成功比較推崇，就特別指定要學(xué)習(xí)華為的戰(zhàn)略管理方法。所以，該集團(tuán)公司戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)人一見面就要求探討如何應(yīng)用BLM模型進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。

實際上，這家集團(tuán)公司在行業(yè)屬性、企業(yè)性質(zhì)、業(yè)務(wù)組合、營業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段、管理模式、領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格等多個方面與華為公司都有很大的不同，也是一家多元化、跨行業(yè)的集團(tuán)化公司。根據(jù)我們的實踐以及與IBM項目組的深度合作，認(rèn)為BLM模型并不適合集團(tuán)公司層面的戰(zhàn)略規(guī)劃，這家企業(yè)如果陷入“工具迷信”而堅持要按照BLM模型進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，可想而知必然會是南轅北轍的效果。

出現(xiàn)這種企業(yè)崇拜或工具迷信的現(xiàn)象，主要原因還是企業(yè)自身管理的成熟度不夠，對于企業(yè)戰(zhàn)略管理或經(jīng)營管理的深度思考不夠，寄希望于“一招鮮”或者“一招制敵”的工具方法論，顯然是徒勞無益的。

五. 規(guī)劃協(xié)同碎片化

戰(zhàn)略規(guī)劃屬于企業(yè)的頂層設(shè)計，事關(guān)企業(yè)發(fā)展的方向、目標(biāo)和關(guān)鍵的戰(zhàn)略舉措，也是企業(yè)內(nèi)部其他職能工作開展的指南。

但是在實踐中，戰(zhàn)略規(guī)劃的統(tǒng)領(lǐng)作用并不明顯，再加上近幾年出現(xiàn)了很多新的要求，比如高質(zhì)量發(fā)展規(guī)劃、對標(biāo)世界一流發(fā)展規(guī)劃以及相關(guān)職能領(lǐng)域的數(shù)字化發(fā)展規(guī)劃、研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃、人才發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展規(guī)劃等等，這些規(guī)劃在企業(yè)內(nèi)部又分屬于不同的部門負(fù)責(zé)，不同的領(lǐng)導(dǎo)分管，更加劇了企業(yè)內(nèi)部相關(guān)職能規(guī)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃的割裂，無法實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的協(xié)同統(tǒng)領(lǐng)作用，也會導(dǎo)致內(nèi)部難以形成合力，出現(xiàn)規(guī)劃協(xié)同的碎片化現(xiàn)象。

導(dǎo)致這種現(xiàn)象的主要原因還是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)比較薄弱，或者說對于企業(yè)戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)性并沒有充分的理解。理論上講，一家企業(yè)應(yīng)該只有一個戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃是綱，綱舉則目張。而其他方面的所謂“戰(zhàn)略規(guī)劃”只能是職能層面的策略或者舉措，也是要圍繞公司的戰(zhàn)略規(guī)劃來制定的才對。

六. 戰(zhàn)略編制斷層化

如果說戰(zhàn)略規(guī)劃的碎片化是指橫向職能之間的協(xié)同不夠，那么戰(zhàn)略編制的斷層化主要指的是縱向從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略實施之間出現(xiàn)斷層，或者銜接的不夠緊密。

戰(zhàn)略規(guī)劃要轉(zhuǎn)化為公司內(nèi)部各個部門的有效行動，還需要進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，并且要將績效管理與戰(zhàn)略實施有機(jī)的結(jié)合，才能從機(jī)制上保證戰(zhàn)略的落地實施。

在實踐中，戰(zhàn)略規(guī)劃與績效管理往往不屬于一個部門，也不歸屬于同一個領(lǐng)導(dǎo)分管，很難實現(xiàn)從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略實施的有效貫通。觀察會發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略規(guī)劃作為一個文件被束之高閣，而績效管理又缺乏依據(jù)，規(guī)劃與實施“兩張皮”的現(xiàn)象特別明顯，這也是很多負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃或績效管理的部門負(fù)責(zé)人比較苦惱的問題。

我們認(rèn)為，企業(yè)不僅要提高對戰(zhàn)略規(guī)劃與實施的認(rèn)知，而且還要在組織分工上進(jìn)行必要的調(diào)整，通過組建跨部門的“小組”或者“委員會”以加強(qiáng)組織協(xié)同，進(jìn)而推進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施的有機(jī)統(tǒng)一。

七. 戰(zhàn)略決策隨意化

這里講的戰(zhàn)略決策“隨意化”并不等同于戰(zhàn)略決策的“隨便化”。

企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，往往在形式上也會經(jīng)過一些必要的審批流程或者決策會議，看上去并不“隨便”。

但是，在企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的實踐中，比較明顯的存在戰(zhàn)略分析不全面、不深刻，決策信息碎片化，戰(zhàn)略研討不充分，高層戰(zhàn)略意圖挖掘不夠，等級森嚴(yán)的組織體系導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)的意見最終成為企業(yè)的戰(zhàn)略決策，最終就是導(dǎo)致“形式很嚴(yán)謹(jǐn)，決策很隨意”。

戰(zhàn)略決策的重要性不言而喻，一個戰(zhàn)略決策往往會影響未來3至5年甚至更長時間的經(jīng)營管理活動，甚至直接影響到企業(yè)的生死存亡。所以，企業(yè)最高決策層尤為重要的一種能力就是戰(zhàn)略思維與決策能力，最終也會演繹成為這家企業(yè)的核心能力之一。

調(diào)查表明，70%以上的戰(zhàn)略實施效果均不理想，能夠如期實現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略規(guī)劃并不多見。究其原因，一方面與戰(zhàn)略規(guī)劃本身的質(zhì)量有關(guān)，比如戰(zhàn)略目標(biāo)不合理、戰(zhàn)略定位不準(zhǔn)確，以及戰(zhàn)略舉措針對性差等因素；另一方面，與戰(zhàn)略實施有關(guān)，比如戰(zhàn)略實施的碎片化、斷層化的現(xiàn)象普遍存在；當(dāng)然，也有可能存在市場環(huán)境的突然變化，導(dǎo)致戰(zhàn)略實施的效果不佳。

經(jīng)驗難以復(fù)制，教訓(xùn)尚可汲取。上述總結(jié)的在發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制過程中以及實施銜接階段存在的誤區(qū)，在企業(yè)經(jīng)營管理實踐中，還是比較廣泛的。在新一輪五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制的過程中，如果能有效規(guī)避這些方面的誤區(qū)，勢必會大大提升戰(zhàn)略規(guī)劃本身的質(zhì)量，也將會大大增強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃實施的效果。