首席專家 吳玉光

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息時代的到來，如今的市場競爭殘酷程度已非昔日所比，任何一個行業(yè)、任何一個企業(yè)都不能在這種激烈的市場競爭面前等閑視之。

市場競爭演繹的結(jié)果總是以少數(shù)卓越的公司脫穎而出，大多數(shù)企業(yè)在競爭中由于各種各樣的原因，或成為長不大的“小侏儒”，或在競爭中慘遭淘汰。

據(jù)殼牌石油公司一項研究表明，排名美國《財富》雜志全球500強(qiáng)的企業(yè)從產(chǎn)生到衰亡，平均壽命只有40～50年，美國大約有62%的企業(yè)壽命不超過5歲，只有2%的企業(yè)壽命能達(dá)到50歲。

另據(jù)調(diào)查資料顯示，中國大企業(yè)平均壽命只有7～8年，中小企業(yè)的平均壽命只有2.9年。

事實(shí)上，企業(yè)的成長是一個漸進(jìn)的過程，存在不同的發(fā)展階段，每一個階段的外部環(huán)境和內(nèi)部資源條件完全不同，受到的影響因素也不同，必須要針對性的解決關(guān)鍵問題，特別是要突破不同的發(fā)展瓶頸，才可以獲得持續(xù)的增長。

我們可以簡單的把這些因素歸結(jié)為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的“五大瓶頸”，即“創(chuàng)業(yè)瓶頸、業(yè)務(wù)瓶頸、管理瓶頸、機(jī)制瓶頸、創(chuàng)新瓶頸”。

創(chuàng)業(yè)瓶頸

創(chuàng)業(yè)企業(yè)的初期考慮更多的問題是是如何生存下來，并可以得到發(fā)展。在這個階段，企業(yè)需要關(guān)注以下問題：

業(yè)務(wù)方向選擇。包括選擇什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)入哪個市場？市場容量、發(fā)展趨勢和競爭狀況如何？企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢？等等；

資金鏈問題。企業(yè)初期創(chuàng)立時，大多需要投入一定量的資金進(jìn)行研究開發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、市場推廣、人員招聘和培訓(xùn)等，而產(chǎn)品或服務(wù)所產(chǎn)生的現(xiàn)金流和利潤回收相對要滯后。因此，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段如何能保持資金鏈的完整將非常關(guān)鍵。

信念危機(jī)。企業(yè)在初創(chuàng)時期，發(fā)展前景不明朗，企業(yè)支付給員工的薪酬水平也不高，員工對企業(yè)的未來發(fā)展前景存在遲疑的態(tài)度。在這個階段，如何吸引、保留人才，增強(qiáng)核心人員的信心和信念，共同與企業(yè)發(fā)展成長也是不能忽視的問題。

我們稱以上三個問題為“創(chuàng)業(yè)瓶頸”，這是企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段矛盾最為集中的三個問題。

應(yīng)該來講，大興公司在創(chuàng)業(yè)的初期，比較好的解決了創(chuàng)業(yè)瓶頸問題。比如在產(chǎn)品比較單一的情況下，戰(zhàn)略定位為縣市級以上的城市教育系統(tǒng)提供軟件服務(wù)，并且對研發(fā)加大投入，在產(chǎn)品上獲得競爭優(yōu)勢，并注意“將產(chǎn)品和服務(wù)做深”。這樣，憑借創(chuàng)業(yè)者對待產(chǎn)品的敏感，目標(biāo)市場清晰，并且采取了比較配套的營銷服務(wù)措施，對于研發(fā)戰(zhàn)略也采取了與發(fā)展速度相匹配的資源支持，另外，在創(chuàng)業(yè)初期，員工隊伍比較簡單，創(chuàng)業(yè)的激情會產(chǎn)生很好的激勵作用，管理上的矛盾會被高速發(fā)展的速度所掩蓋。所以，在4年多的時間內(nèi)，大興公司獲得快速發(fā)展也是必然的。

業(yè)務(wù)瓶頸

企業(yè)能在創(chuàng)業(yè)期活下來，一般會較快地轉(zhuǎn)入成長期，部分企業(yè)能夠進(jìn)入發(fā)展的成熟期。處于成長期和成熟期的企業(yè)明顯的特征是有一定的成長速度，規(guī)模經(jīng)濟(jì)開始產(chǎn)生作用，企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力增強(qiáng)，市場占有率提高，員工人數(shù)也增加，主營業(yè)務(wù)也日益明顯，抵御市場風(fēng)險的力量也得以加強(qiáng)。

但是另一方面，處于成長期和成熟期的企業(yè)將面臨更為激烈的競爭環(huán)境，在這一階段因經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展策略等方面的重大失誤斷送企業(yè)命運(yùn)的事例依然不在少數(shù)。

企業(yè)發(fā)展的“業(yè)務(wù)瓶頸”主要表現(xiàn)在以下幾方面：

產(chǎn)品有一定的市場占有率，但是業(yè)務(wù)擴(kuò)張速度趨于緩慢；

產(chǎn)品的品牌在競爭中有一定的優(yōu)勢，但是隨著競爭的加劇，產(chǎn)品的市場地位受到威脅；

主營業(yè)務(wù)的財務(wù)指標(biāo)有惡化的趨勢，如：業(yè)務(wù)毛利潤、凈利潤降低，資金周轉(zhuǎn)率降低等；

新產(chǎn)品的開發(fā)速度緩慢，市場推廣效果不佳；

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略模糊，缺乏明確的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，業(yè)務(wù)多元化還是單一化方向不明。

以上五方面的因素是企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展出現(xiàn)瓶頸的明顯表現(xiàn)?！皹I(yè)務(wù)瓶頸”在企業(yè)發(fā)展的成長期、成熟期和衰退期都會困擾企業(yè)的發(fā)展。雖然案例中沒有提到大興公司在業(yè)務(wù)發(fā)展方面的瓶頸，但是根據(jù)我們在管理咨詢過程中的經(jīng)驗(yàn)，往往是企業(yè)對于企業(yè)本身的業(yè)務(wù)定位沒有清醒的認(rèn)識，不能認(rèn)識到業(yè)務(wù)發(fā)展將要面臨的危機(jī)。

因?yàn)槿魏螛I(yè)務(wù)的發(fā)展都是有一定的階段性，階段不同，市場競爭的策略也應(yīng)該完全不同。相當(dāng)多的企業(yè)經(jīng)營者，沉醉于創(chuàng)業(yè)初期的單一產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的成功，過于自信自己的成功經(jīng)驗(yàn)，在完全不同的市場環(huán)境下依賴不變的思維模式進(jìn)行決策，出現(xiàn)危機(jī)也就不難理解。

管理瓶頸和機(jī)制瓶頸

企業(yè)的管理體制從制度上和流程上規(guī)范了企業(yè)的運(yùn)行方式，而運(yùn)行機(jī)制則是從理念和組織架構(gòu)上保證管理體制正常運(yùn)行的基礎(chǔ)。

在企業(yè)發(fā)展一定階段時，企業(yè)已經(jīng)有了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，創(chuàng)業(yè)者往往無力對企業(yè)進(jìn)行有效的管理和控制，會出現(xiàn)管理不規(guī)范化所造成的"管理無政府主義"或“管理失控”狀態(tài)。這時，企業(yè)需要從管理體制和運(yùn)行機(jī)制上找出問題，突破“管理瓶頸”和“機(jī)制瓶頸”。

“管理瓶頸”和“機(jī)制瓶頸”主要有以下表象：

企業(yè)員工對企業(yè)的未來發(fā)展缺乏統(tǒng)一的理解，企業(yè)未來戰(zhàn)略方向不明確；

原有的管理人員已經(jīng)不能適應(yīng)新的形勢，管理觀念陳舊、手段老化；

企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期所采取的簡單化管理模式和組織架構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)市場競爭和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，企業(yè)對市場反映速度變的緩慢和遲鈍；

管理制度不健全，管理流程混亂，部門崗位職不清，工作效率低下，企業(yè)管理處于“管理專制”、“管理無政府主義“或“管理失控狀態(tài)；”

核心和骨干人員人心浮動，企業(yè)人員流失率較高；

通過一系列的措施加強(qiáng)管理后，企業(yè)開始出現(xiàn)了管理僵化、反應(yīng)遲鈍等"官僚主義"苗頭，或者患上了"大企業(yè)病"。

當(dāng)企業(yè)遭遇到“管理瓶頸”和“機(jī)制瓶頸”時，會對企業(yè)的發(fā)展造成嚴(yán)重的影響，影響的后果是使企業(yè)遭受“內(nèi)部”和“外部”兩種打擊。

“外部”打擊表現(xiàn)在：企業(yè)失去對市場的客觀分析和清醒認(rèn)識，失去企業(yè)發(fā)展壯大的良機(jī)；由于管理效率的低下，造成客戶滿意度的降低，是企業(yè)的市場地位受到威脅。

“內(nèi)部”打擊表現(xiàn)在：管理效率低下造成員工工作效率的低下；管理效率低下會影響員工的士氣，對于企業(yè)吸引、培養(yǎng)、保留優(yōu)秀人才造成負(fù)面影響，從而使企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵原動力之一，即人力資源不能得到有效供給。

企業(yè)在發(fā)展的各個階段都應(yīng)該注重解決發(fā)展中的“管理瓶頸”和“機(jī)制瓶頸”，尤其是當(dāng)企業(yè)進(jìn)入到成長期之后，更應(yīng)該下大力從“制度建設(shè)、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、流程管理、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人力資源管理”等方面著手，突破這兩個瓶頸。

大興公司在這兩方面的表現(xiàn)尤為突出，但遺憾的是，往往是企業(yè)內(nèi)部的人員沒有外界的人員看得清楚，企業(yè)的決策者或經(jīng)營者反而不如下屬人員有更清醒的認(rèn)識，正是“不識廬山真面目，只緣身在此山中”。

這時的大興公司應(yīng)該有一個完整的企業(yè)管理診斷，需要企業(yè)的決策層能夠?qū)ψ兓说母偁幁h(huán)境有一個清醒的認(rèn)識，需要重新確定自身的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)，需要重新定位自己的業(yè)務(wù)，需要檢討現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)和管理模式、授權(quán)機(jī)制是否與企業(yè)的發(fā)展階段相吻合，需要理清關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程并明確關(guān)鍵部門及人員責(zé)任與義務(wù)，需要借助科學(xué)的績效管理制度將企業(yè)的目標(biāo)與個人的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有機(jī)的結(jié)合，需要倡導(dǎo)健康的企業(yè)文化，等等問題如果得到解決，大興公司一定可以得到健康的發(fā)展。

當(dāng)然，企業(yè)經(jīng)營者還是忽略了一個關(guān)鍵的問題，就是在整體市場蕭條的時候，卻沒有將成本控制作為一個關(guān)鍵的戰(zhàn)略指標(biāo)，對于上市這樣的重大問題，卻難以在公司的高層達(dá)成共識，這些問題都是欠缺戰(zhàn)略管理能力的表現(xiàn)。

創(chuàng)新瓶頸

企業(yè)長壽或者說持續(xù)成長的手段就是“創(chuàng)新”。首先，企業(yè)可以通過不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新和市場創(chuàng)新，滿足更廣闊的市場需求；其次，企業(yè)可以通過技術(shù)的創(chuàng)新，在市場競爭中獲得獨(dú)特的領(lǐng)先優(yōu)勢；第三，企業(yè)還可以通過業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，獲得新的利潤增長；最后，企業(yè)還可以通過制度的創(chuàng)新，不斷為企業(yè)的可持續(xù)成長構(gòu)建新的制度平臺，為企業(yè)注入活力，使企業(yè)保持精神上的年輕。這一系列的創(chuàng)新過程，實(shí)際上就是企業(yè)的“蛻變”過程和成長壯大過程，它蘊(yùn)藏在企業(yè)發(fā)展的各個階段。

企業(yè)遭遇“創(chuàng)新瓶頸”時，主要表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：

官僚制的滋生蔓延，文牘主義的泛濫，企業(yè)缺乏鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化，遭遇“活力危機(jī)”；

官僚主義橫行，本位主義泛濫，企業(yè)對市場和客戶的應(yīng)變能力、反應(yīng)速度下降；

員工失去了創(chuàng)業(yè)的激情，開始注意關(guān)系和權(quán)力的平衡，講究程序和地位，通常有能力、有個性的人會因?yàn)椴豢叭淌芙┗某绦蚝臀幕x開；

企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)的開發(fā)速度、更新速度緩慢，在市場中的競爭優(yōu)勢逐漸喪失。

創(chuàng)新是企業(yè)成長的靈魂，沒有創(chuàng)新的企業(yè)，是難以在激烈的市場競爭中保持長久競爭優(yōu)勢的。

當(dāng)企業(yè)遭遇“創(chuàng)新瓶頸”時，必須通過建立鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化，保證創(chuàng)新的企業(yè)運(yùn)行和管理機(jī)制，開辟新的事業(yè)，引進(jìn)新的人才等方式突破“創(chuàng)新瓶頸”，保持繼續(xù)發(fā)展。