為了解分析員工辭職的原因及心態(tài)，沈陽HW人力資源部與工程部幾名遞交辭職申請的員工進行了多次交流，通過訪談與分析，發(fā)現(xiàn)“對個人發(fā)展前景不樂觀”是其中較具共性的主要辭職原因。

這引起了沈陽HW工程部與人力資源部各級主管的不斷反思：

公司在員工招聘時沒有明確要招聘崗位最合適的人而不是最優(yōu)秀的人，某些崗位人力資源配置出現(xiàn)“高配現(xiàn)象”，招聘進人單純追求高素質(zhì)，將學歷、素質(zhì)相對較高的員工配置在某些對技術(shù)要求相對低一些的崗位。

公司對工程師的正向激勵與引導不足，導致工程師平時工作壓力較大，組織氣氛受到影響。對員工沒有實施有效的任職資格管理，員工很難看到標準的職業(yè)要求是什么，對自己的任職能力盲目自信與樂觀。

最終他們得出結(jié)論：沒有注重員工在公司內(nèi)部的職業(yè)生涯規(guī)劃，在通過梯隊建設激發(fā)團隊活力方面重視程度不夠。

事實上，根據(jù)我們的額咨詢經(jīng)驗，沈陽HW面臨的問題，普遍存在各企業(yè)中。常常能聽到員工的抱怨：“為什么我的表現(xiàn)好，卻得不到晉升？”“我根本不知道滿足什么條件可以晉升！”。

而人力資源部門也有難題：

想留人，只能靠漲薪，造成薪酬成本不斷上升。

一方面，員工有發(fā)展的要求；另一方面，企業(yè)卻找不到合適的人。

薪酬福利、組織氣氛、企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展、個人發(fā)展前景等都是吸引員工的因素，其中薪酬待遇是最常規(guī)的因素，也是許多企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀人員最常用的手段，但有時候薪酬待遇往往變成最不堪一擊的手段。

調(diào)查發(fā)現(xiàn)：絕大部分跳槽的員工都將在原單位發(fā)展機會小作為離職的主要理由。許多很知名的優(yōu)秀企業(yè)提供給員工的薪酬待遇并不是最好的，甚至明顯偏低，但這些企業(yè)的員工的精神面貌，員工隊伍的穩(wěn)定性卻是很多高薪企業(yè)所無法比擬的。

根據(jù)馬斯洛的需求層次論，員工工作的最初目的可能僅僅是找一份養(yǎng)家糊口的差事，進而追求的可能是財富、地位和名望。之后對工作的要求將超越財富和地位之上，追求更高層次自我價值實現(xiàn)的成功。

沈陽HW人力資源部通過分析發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實情況并非像離職員工個人想象的那樣。產(chǎn)品的前途，個人的發(fā)展機會在企業(yè)內(nèi)部還是有不少的，關(guān)鍵在于員工沒有看到機會。其根源：還在于缺少員工職業(yè)規(guī)劃方面的制度牽引和管理宣傳，沒有努力讓員工看到機會，讓員工產(chǎn)生愿景。

職業(yè)規(guī)劃是指個人發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合，在對個人和內(nèi)外環(huán)境因素進行分析的基礎(chǔ)上，確定一個人的事業(yè)發(fā)展目標，并選擇實現(xiàn)這一事業(yè)目標的職業(yè)或崗位，編制相應的工作、教育和培訓行動計劃，對每一步驟的時間、項目和措施作出合理的安排。

通過職業(yè)生涯規(guī)劃，在員工面前放一把企業(yè)內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展梯子，引導員工產(chǎn)生漸近式的發(fā)展目標。通過這種激勵方式，促進員工在企業(yè)不斷成熟與發(fā)展，企業(yè)員工隊伍逐漸穩(wěn)定與成熟，同時也造就了一種雙贏的結(jié)果。

GE在員工職業(yè)生涯規(guī)劃上非常值得中國企業(yè)學習。

在GE專門成立組織發(fā)展和人才戰(zhàn)略部門來負責員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃工作，即創(chuàng)造一個員工發(fā)展平臺，提供相應的體系、工具和引導方式來幫助員工設計自己的職業(yè)規(guī)劃。

GE有專門的業(yè)績考核評估體系，經(jīng)過考評，把人才歸納成核心人才、中間力量、普通人才三類。GE會重點關(guān)注核心人才和中間力量，對這兩類人的一些強項、弱項和他們的職業(yè)興趣傾向，人力資源部會通過一些工具獲得進一步的信息并進行深度分析，然后根據(jù)各自的特點，為他們設計在公司內(nèi)部的前瞻性職業(yè)規(guī)劃，并通過與員工的溝通、調(diào)整、確認不斷地完善。

GE的員工職業(yè)生涯規(guī)劃不僅是幫助員工晉升，還幫助其發(fā)展到職業(yè)生涯的下一個職位上。也許下一個職位并不一定比其現(xiàn)有的職位級別高，但職責范圍可能會更寬廣，工作內(nèi)容更核心，在職業(yè)生涯上也會得到更好的發(fā)展。

在GE，有70%的職位來自內(nèi)部提升。而內(nèi)部調(diào)查發(fā)現(xiàn)，被提升的人才當中60%~70%的人并沒有積極的去尋求下一個機會，當GE通過對人才的考核發(fā)現(xiàn)表現(xiàn)突出和有潛力的人才后，這些人才就列入到了GE的人才管理雷達范圍之內(nèi)，一旦公司需要提升人才，那么這些人的名字就會浮現(xiàn)出來。

GE人力資源管理的各個方面都與員工職業(yè)生涯規(guī)劃緊密結(jié)合，比如：在招人時，就要對人才有一個遠景規(guī)劃。在面試時，重點考察個人未來的潛力，預測兩三年后能做什么。如果招了一個有經(jīng)驗沒潛力的人，兩三年后就不可能有效地發(fā)揮他的能力，對企業(yè)發(fā)展也會有影響。

GE在給員工制定培訓規(guī)劃時，都和員工的直接經(jīng)理及本人共同探討：培訓是為了什么目標？是為了員工哪一步的職業(yè)規(guī)劃？這個職業(yè)規(guī)劃對員工來說可行嗎？經(jīng)過分析論證后，再把培訓計劃落實到一個具體的時間段內(nèi)。

國務院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所曾對近2000家中國國內(nèi)企業(yè)做了調(diào)查，其中只有15%的企業(yè)在做員工職業(yè)生涯規(guī)劃，而真正落實的卻只有7.5% 。究其原因，就是缺乏從上到下，沒有腳踏實地的文化氛圍，就算用再好的工具也只能是做表面文章。

GE的實踐證明，建立了一個“以人為本”“公平透明”的企業(yè)文化，讓員工知道職業(yè)道路的發(fā)展掌握在自己的手中，只要付出努力都會得到公司的認可和發(fā)展的機會，并不會有任何的其他背景或別的東西影響到員工的前景。

我們認為，企業(yè)在搭建員工職業(yè)生涯管理體系上需要做好以下幾件工作：

1.基于公司戰(zhàn)略設計組織結(jié)構(gòu)和崗位體系

2.依據(jù)崗位工作性質(zhì)和所需能力的相近性，劃分崗位序列

3.針對崗位序列建立能力體系，劃分能力等級，形成能力發(fā)展階梯

4.設計員工發(fā)展路徑，包括：發(fā)展途徑（縱向和橫向）、發(fā)展條件（升降等）

5.建立健全相關(guān)職業(yè)發(fā)展的配套管理體系（如崗位管理、選拔、績效管理、調(diào)配/輪崗/培訓等），以有效促進員工發(fā)展

而體系的建設僅是員工職業(yè)生涯管理的基礎(chǔ)，關(guān)鍵還要落實。

首先，要建立“以人為本”的人力資源管理理念，管理層應重視員工職業(yè)生涯管理工作，將此職能獨立，或在人力資源管理部設立專崗，或獨立成立一個部門管理此項工作。

其次，對人員進行盤點，先從核心人員職業(yè)生涯規(guī)劃開始，逐步覆蓋其他人員。

再次，重新審視人力資源管理各個模塊，如：招聘、培訓、考核、激勵等，充分承接員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系。

最后，加大宣傳和培訓力度，推動各級管理者關(guān)注員工職業(yè)生涯發(fā)展；同時，也轉(zhuǎn)變員工觀念，讓員工成為職業(yè)生涯發(fā)展的“股東”。