高級咨詢師 陳忠華

今年上半年，筆者對叉車行業(yè)某企業(yè)進行了戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢服務(wù)。

針對這家傳統(tǒng)制造型企業(yè)，在梳理行業(yè)各個梯隊的競爭策略和發(fā)展歷程過程中，深受啟發(fā)，并結(jié)合新能源汽車行業(yè)、電商行業(yè)的發(fā)展規(guī)律，總結(jié)出了制造型企業(yè)的戰(zhàn)略框架。

筆者認(rèn)為制造型企業(yè)要從兩個不同的視角來看待，分為客戶端和內(nèi)部運營端?？蛻舳松婕暗接脩趔w驗和品牌價值定位，三個核心要素分別為：產(chǎn)品、價格及服務(wù)。

1. 需求是一切商業(yè)活動的原點，客戶的需求最終構(gòu)成企業(yè)提供的產(chǎn)品，產(chǎn)品涉及到自身的產(chǎn)品特點和優(yōu)勢，這是第一個要素；

2. 有了針對性的產(chǎn)品，市場上其他供給者也可能會提供同樣或者類似的產(chǎn)品，這個時候會涉及到產(chǎn)品之間的競爭，此時A公司與B公司相比，產(chǎn)品的差異化價值體現(xiàn)在什么地方，差異化最終以價格來進行表現(xiàn)，這是客戶端的第二個要素；

3. 有了針對性的產(chǎn)品，以及與競爭對手相比的差異化價值，產(chǎn)品找到了自己的生存空間，將產(chǎn)品賣出去這個商業(yè)活動就結(jié)束了嗎？并沒有。后期客戶的持續(xù)復(fù)購，以及優(yōu)良的客戶滿意度都要基于良好的服務(wù)帶來的用戶黏性，服務(wù)成為客戶端的第三大核心要素。

在進行了客戶端的價值定位后，明晰了企業(yè)提供的產(chǎn)品和對應(yīng)的客戶群后，最終要落實到企業(yè)內(nèi)部的運營，以及如何去實現(xiàn)這樣的價值定位。最核心在于打通企業(yè)的業(yè)務(wù)模式。而業(yè)務(wù)模式涉及到的三個關(guān)鍵核心要素是：規(guī)模、成本和效率。

以新能源汽車行業(yè)為例，在整個新能源乘用車行業(yè)目前全球只有兩家企業(yè)盈利，分別是特斯拉和比亞迪，其他大大小小的各類企業(yè)基本都在虧損，除了理想汽車接近盈利邊緣。

為什么在新能源汽車這樣一個高增長的行業(yè)，一個朝陽的賽道，卻只有兩個半企業(yè)盈利。

就整個新能源汽車行業(yè)的競爭格局而言，毫無疑問特斯拉和比亞迪屬于雙寡頭，它們采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，大規(guī)模低成本，單品銷量能夠達(dá)到10萬以上級別。如特斯拉Model 3和Model Y 2022年的全球銷量分別為59.6萬輛、78.6萬輛。

這種通過單一產(chǎn)品大規(guī)模銷售迅速攤薄成本的做法，在終端極具價格優(yōu)勢，同時車型少集中制造效率高，而且產(chǎn)品創(chuàng)新速度（研發(fā)效率）也會更快。而對于理想這種第二梯隊的車企，理想通過聚焦SUV市場，通過大單品的策略能夠有效降低研發(fā)費用，同時攤薄成本，理想ONE（推出已達(dá)4年）雖然2022逐漸淡出市場也取得了78930輛的成績，理想L9正式交付不到半年，市場占有率高達(dá)50.73%，2022年銷量超過其它所有品牌所有車型的總和。

推出的中大型六座SUV理想L8也成為12月中國中大型SUV銷量冠軍。理想雖然不是新能源汽車頭部企業(yè)，但是通過打造爆款這種大單品的策略，能夠在規(guī)模和成本方面取得平衡，跟特斯拉的策略有異曲同工之處。

所以從新能源汽車這個案例，我們可以看到龍頭企業(yè)可以依靠大規(guī)模低成本疊加效率不斷提升，讓低成本優(yōu)勢讓競爭對手無法趕超。而對于行業(yè)的第二梯隊和第三梯隊，與龍頭相比在主流市場、主流產(chǎn)品是沒有競爭優(yōu)勢的，只能尋找自己的差異化生存空間。

而通過聚焦于差異化的市場，推出細(xì)分市場的產(chǎn)品，打造爆款的策略，能夠在這個細(xì)分市場取得一定的成本優(yōu)勢，也為后續(xù)產(chǎn)品的迭代提供了更高的研發(fā)和制造效率。殊途同歸，規(guī)模、成本和效率是制造型企業(yè)業(yè)務(wù)模式最關(guān)鍵的三個核心要素。

在打通了業(yè)務(wù)模式，形成了明晰的盈利路徑后，還需要一些支撐性平臺的輔助。支撐性平臺，是企業(yè)的賦能型平臺，公共職能集中，可以有效進行職能共享，同時也能很好地降低管理費用。此類職能包括IT信息化、財務(wù)中心、供應(yīng)鏈中心、行政等。這些支持性平臺隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，能夠提供更好的管理效率、風(fēng)險控制、行政賦能等。

在客戶端價值定位，企業(yè)自身的業(yè)務(wù)模式，以及各項共享職能明確下，最終企業(yè)的各項活動需要人來執(zhí)行。組織能力是一個企業(yè)走向卓越、持續(xù)發(fā)展的必由之路。

組織能力的構(gòu)成包含四部分：一是人才梯隊；二是管理機制；三是組織體系；四是企業(yè)文化。

在組織能力這四項關(guān)鍵要素中，最核心要素當(dāng)屬人才梯隊。企業(yè)如果沒有人才梯隊，機制就會失靈，想換一個人都找不到替補，有了人才梯隊，組織就可以實現(xiàn)自我新陳代謝。人才梯隊是形成依靠人，但不依賴人。

管理機制的核心是決策機制、目標(biāo)管理機制、分權(quán)機制、分配機制這四個方面，有了人之后，如何激發(fā)人的動力，從而持續(xù)奮斗，這主要是管理機制來驅(qū)動的。

組織體系包括結(jié)構(gòu)、流程、操作規(guī)范、方法論、知識沉淀等等。企業(yè)在發(fā)展過程中，要逐步建設(shè)、持續(xù)完善各類系統(tǒng)，形成標(biāo)準(zhǔn)化，那么這個組織就會相對成熟、穩(wěn)定，才能成為一個高效的工作平臺。

企業(yè)文化是我們做業(yè)務(wù)、做管理的方式，就是做業(yè)務(wù)、做管理所體現(xiàn)出來的導(dǎo)向、觀念或原則。企業(yè)文化和我們一切經(jīng)營管理活動是一張皮，而不是另外一個東西。

從企業(yè)自身的角度，企業(yè)存在的意義是滿足客戶的需求，這是企業(yè)的安身立命之本。圍繞滿足客戶需求，如何在運營端層面，組織好合適的人放到合適的崗位，建立好適合的職能部門平臺，最終通過完整的業(yè)務(wù)模式去謀取利潤，實現(xiàn)企業(yè)自身的價值，這便是制造型企業(yè)開展業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略框架。