資深咨詢師 李玉娟

數(shù)據(jù)顯示，美國500強(qiáng)企業(yè)的平均壽命為35歲上下，道瓊斯指數(shù)企業(yè)只有25%能活過50歲，改革開放以來，曾經(jīng)作為MBA案例的中國優(yōu)秀企業(yè)85%已經(jīng)不存在。另一方面，在德國，有超過25%的中小企業(yè)“活”到100歲以上。

那些長命百歲的企業(yè)到底做對了什么事情才使他們實(shí)現(xiàn)了“基業(yè)長青”？本文嘗試探討，使企業(yè)組織長盛不衰的選項(xiàng)。

1.企業(yè)永續(xù)

企業(yè)可以傳承。創(chuàng)始人可以退休、管理者可以離開，企業(yè)的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品可以發(fā)生變化，企業(yè)卻可以傳承。1902年成立的明尼蘇達(dá)礦業(yè)和制造公司，是人們熟知的3M公司，至今已超過120年，它的業(yè)務(wù)一直在演化，公司一直在傳承。

這樣的企業(yè)有很多，1908年成立的中國交通銀行，至今已經(jīng)115歲，1984年成立的聯(lián)想公司，至今已經(jīng)40歲，1987年成立的華為公司也近40年。企業(yè)的生命到底有多長？似乎沒有固定答案，筆者相信，企業(yè)組織永續(xù)。

實(shí)踐中，長生不老的企業(yè)，都擁有自己的夢想，有的從一開始“明志”，有的隨著企業(yè)的發(fā)展不斷強(qiáng)化。1812年成立的花旗銀行，在創(chuàng)立之初就立志在全世界各地開辦分支機(jī)構(gòu)，這在當(dāng)時(shí)看來幾乎是天方夜譚?！览m(xù)的企業(yè)，需要夢想。

2.共贏共生

企業(yè)作為一個(gè)系統(tǒng)，通過與外部環(huán)境的各系統(tǒng)進(jìn)行持續(xù)的信息、資源和價(jià)值交換獲得生存和發(fā)展。無論是早年邁克爾波特提出的“創(chuàng)造共享價(jià)值（Create Shared Value,簡稱CSV）”,還是近年來占主導(dǎo)的ESG（Environmental-環(huán)境、Social-社會(huì)和Governance-公司治理）企業(yè)理念，都從客觀上對企業(yè)與外部環(huán)境的良性互動(dòng)提出了要求。

另一方面，有效平衡自身利益與利益相關(guān)者的權(quán)益也成為企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的自主選擇。

3.目標(biāo)明確

無論是個(gè)人還是組織，明確的目標(biāo)是成功的基礎(chǔ)。企業(yè)有了目標(biāo)，就有了聚集力量的“靶點(diǎn)”，就有了內(nèi)在的動(dòng)力源。

任正非說：“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力?！?/font>

1907年，福特汽車創(chuàng)始人在激烈的市場競爭環(huán)境中、在福特的市場份額不到15%的背景下，大膽提出“我們要讓汽車大眾化”的目標(biāo)，在這一目標(biāo)牽引下，福特很快超越了通用。

在明確的目標(biāo)的牽引下，創(chuàng)造奇跡企業(yè)比比皆是。明確目標(biāo)，是企業(yè)永續(xù)的必要選項(xiàng)。

實(shí)踐中，目標(biāo)也許是以“戰(zhàn)略”的方式呈現(xiàn)，也許是以“愿景”或“使命”的方式公布；同時(shí)，目標(biāo)也總表現(xiàn)出貨階段性、或長期性的特征…無論哪種形式、無論長期的還是短期的，目標(biāo)對于企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值是：動(dòng)力源。

4.組織常新

無論多么宏大的目標(biāo)和構(gòu)想，不能變成有效行動(dòng)的，終將是空談。

適當(dāng)?shù)慕M織模式是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的必要選擇。伴隨企業(yè)的誕生和發(fā)展，企業(yè)組織的變革從未停止，關(guān)于企業(yè)組織的設(shè)計(jì)及運(yùn)行的研究不計(jì)其數(shù)。職能組織、矩陣組織、集團(tuán)組織及其不同管控目標(biāo)下的組織形式、阿米巴組織、網(wǎng)絡(luò)化組織、敏捷組織、柔性組織…

盡管，到今天為止，商學(xué)院的教授們對于“是戰(zhàn)略（目標(biāo)）決定組織還是組織決定戰(zhàn)略”這個(gè)問題仍然爭論不休，對于習(xí)慣用實(shí)踐說話的企業(yè)家們來說，這并不重要，企業(yè)家們只用行動(dòng)證明：組織常新是企業(yè)永續(xù)的重要選項(xiàng)。

5.人才方略

人才對與企業(yè)的重要性毋庸置疑。企業(yè)的人才管理方面，這些事應(yīng)受到高度重視：

人才理念：是創(chuàng)新主導(dǎo)、市場主導(dǎo)還是運(yùn)營主導(dǎo)？如何定義人與企業(yè)的關(guān)系？

人才標(biāo)準(zhǔn)：是否明確了關(guān)鍵崗位及對應(yīng)的人才標(biāo)準(zhǔn)？是否將人才標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)到人才的招聘、任用、培養(yǎng)方面？

人才激勵(lì)：是否創(chuàng)造了環(huán)境、提供了條件，讓需要激勵(lì)的人充分發(fā)揮了他們的潛能，在工作中創(chuàng)造了高績效，同時(shí)，這些人熱愛工作、有成就感、感覺幸福？

人才運(yùn)營：是否在“不需要”的時(shí)候，持續(xù)招募人才？是否在“不適合”的時(shí)候快速對人做出調(diào)整而不是拖拖拉拉？是否建立了員工在企業(yè)內(nèi)部的職業(yè)通道并認(rèn)真實(shí)踐？

6.文化凝聚

一個(gè)企業(yè)的文化，就是公司的“軟環(huán)境”，除了公司的愿景和使命，這個(gè)公司相信什么？想成為一家怎樣的公司？

國內(nèi)外的成功企業(yè)，無一例外建立了獨(dú)特的文化，富有特色的企業(yè)文化，是企業(yè)的無形資產(chǎn)。曾經(jīng)有一位在奈飛公司工作過的人力資源人士，整理了她眼中的奈飛文化，一本“奈飛文化”手冊，曾經(jīng)風(fēng)靡硅谷。

在國內(nèi)，曾經(jīng)，聯(lián)想、海爾、華為的企業(yè)文化的獨(dú)到曾經(jīng)被人學(xué)習(xí)和研究，同為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，阿里、京東、騰訊各自有著不同的文化味道，其他企業(yè)，如新通聯(lián)，在打造幸福企業(yè)方面做得很成功、胖東來的企業(yè)文化也為員工創(chuàng)造了極高的成就感和榮譽(yù)感。

7.持續(xù)創(chuàng)新

業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)的血脈，支撐業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展的，是企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新。

企業(yè)的創(chuàng)新包含了業(yè)務(wù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。

成功企業(yè)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新，一般有兩種方式，一是購買，即通過收購的方式，購買有潛力的新業(yè)務(wù)、創(chuàng)新性小團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，這在硅谷比較普遍。另一種方式是企業(yè)內(nèi)部孵化，企業(yè)通過創(chuàng)造內(nèi)部創(chuàng)新環(huán)境、獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)新，孵化新業(yè)務(wù)。我們?nèi)巳耸熘奈⑿艠I(yè)務(wù)，就是騰訊公司內(nèi)部孵化出來的。

企業(yè)的管理創(chuàng)新主要是指企業(yè)圍繞戰(zhàn)略實(shí)施、運(yùn)營績效提升進(jìn)行的各項(xiàng)創(chuàng)新活動(dòng)，包括組織創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等等。如果缺乏主動(dòng)的跟進(jìn)，企業(yè)管理創(chuàng)新往往被忽略，如有些企業(yè)，曾經(jīng)建立了完善的管理機(jī)制，但是隨著時(shí)間的推移，這些管理機(jī)制不能適應(yīng)新的業(yè)務(wù)環(huán)境，不適用于新的員工群體，但是企業(yè)并沒有及時(shí)更新、升級，于是就會(huì)出現(xiàn)各種管理問題，如團(tuán)隊(duì)或員工崗位的業(yè)績評估方法問題、業(yè)績考核激勵(lì)問題、員工職業(yè)發(fā)展問題都會(huì)相繼出現(xiàn)。因此，無論是業(yè)務(wù)創(chuàng)新還是管理創(chuàng)新，都需要持續(xù)進(jìn)行。