資深咨詢師 李玉娟

企業(yè)創(chuàng)新的涵義：

關(guān)于企業(yè)創(chuàng)新，早在一個(gè)世紀(jì)前，被譽(yù)為“創(chuàng)新主義經(jīng)濟(jì)學(xué)之父”美籍奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼得（Joseph Alois Schumpeter），把企業(yè)創(chuàng)新定義為“將生產(chǎn)要素實(shí)現(xiàn)新的組合”并最終推動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長的過程。他提出的創(chuàng)新包括五種情況：

1. 采用一種新的產(chǎn)品，或者給產(chǎn)品賦予一種新的特性，使其能夠滿足消費(fèi)者新的或不同的需求。

2. 采用一種新的生產(chǎn)方法。這包括對(duì)制造方法的改進(jìn)，或者在商業(yè)上處理產(chǎn)品的新方式，這些方法可能并不依賴于科學(xué)的新發(fā)現(xiàn)，而是對(duì)現(xiàn)有資源的重新組合和優(yōu)化利用。

3. 開辟一個(gè)新的市場(chǎng)。這包括進(jìn)入之前未曾涉足的市場(chǎng)，或者挖掘現(xiàn)有市場(chǎng)的潛在需求，從而擴(kuò)大銷售范圍和市場(chǎng)份額。

4. 掠取或控制原材料或半制成品的一種新的供應(yīng)來源。這包括尋找新的原材料來源，或者通過改變供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，提高原材料的獲取效率和成本控制能力。

5. 實(shí)現(xiàn)任何一種工業(yè)的新的組織，例如建立一種壟斷地位或打破一種壟斷地位。這包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，如通過合并、收購或創(chuàng)建新的組織形式，以提高企業(yè)的運(yùn)營效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

在我國，關(guān)于企業(yè)創(chuàng)新， 2006年4月，科學(xué)技術(shù)部、國務(wù)院國資委、中華全國總工會(huì)聯(lián)合發(fā)布的《關(guān)于開展創(chuàng)新型企業(yè)試點(diǎn)工作的通知》中明確給出了創(chuàng)新型企業(yè)的定義，即創(chuàng)新型企業(yè)是在技術(shù)創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新、體制機(jī)制創(chuàng)新、經(jīng)營管理創(chuàng)新、理念和文化創(chuàng)新等方面成效突出的企業(yè)?？梢姡髽I(yè)創(chuàng)新在我國被視為一個(gè)多元且復(fù)雜的過程，涉及技術(shù)創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等多個(gè)方面，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展和提高競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。

綜上可見，概念層面，企業(yè)創(chuàng)新既包含技術(shù)創(chuàng)新也包含管理創(chuàng)新，不管是哪種形式的創(chuàng)新，成功后，都能夠促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

實(shí)踐中，無論是技術(shù)創(chuàng)新還是管理創(chuàng)新，其結(jié)果都有很大的不確定性，成功的機(jī)會(huì)并不是100%，很多時(shí)候失敗的概率遠(yuǎn)高于成功的概率。因此，不斷探索和總結(jié)企業(yè)創(chuàng)新成功路徑是非常必要的。

本文結(jié)合部分國內(nèi)企業(yè)成功管理創(chuàng)新實(shí)踐，總結(jié)、探討確保企業(yè)管理創(chuàng)新成功的5項(xiàng)關(guān)鍵行動(dòng)。

一、 創(chuàng)新基于企業(yè)內(nèi)在需求

企業(yè)需要樹立正確的創(chuàng)新理念，不盲目跟風(fēng)或追求新奇，而是基于企業(yè)自身發(fā)展需求和市場(chǎng)環(huán)境，明確創(chuàng)新的方向、內(nèi)容和目標(biāo)。

在企業(yè)管理創(chuàng)新內(nèi)驅(qū)動(dòng)方面，華為公司是值得國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。華為公司始終堅(jiān)持“以客戶為中心，以奮斗者為本”的創(chuàng)新理念，持續(xù)進(jìn)行全方位的管理創(chuàng)新。

大家熟悉的《華為基本法》是華為的一項(xiàng)重要的管理創(chuàng)新行動(dòng)——企業(yè)文化創(chuàng)新。《華為基本法》發(fā)布背景與華為公司在20世紀(jì)90年代的高速發(fā)展及其面臨的挑戰(zhàn)密切相關(guān)。在1994年，華為成功研發(fā)出了C&C08數(shù)字程控交換機(jī)，這一成功使得華為得以迅速擴(kuò)大市場(chǎng)，員工人數(shù)從1992年的不足200人增加到1995年的約1500人，銷售額也從無到有，達(dá)到了15億。然而，這種快速的增長也帶來了一系列的管理問題。隨著市場(chǎng)和網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張，營銷、產(chǎn)品與服務(wù)的管理都變得日益復(fù)雜，人員管理難度增加。同時(shí)，華為也開始面臨從農(nóng)村市場(chǎng)向城市市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型，以及海外市場(chǎng)的拓展，這都對(duì)公司的管理提出了新的挑戰(zhàn)。在這種情況下，任正非意識(shí)到需要一種統(tǒng)一的思想和行動(dòng)綱領(lǐng)來指導(dǎo)公司的發(fā)展。因此，他決定編制一本企業(yè)文化大綱，即《華為基本法》，以統(tǒng)一公司員工的思想認(rèn)識(shí)，總結(jié)過去，把握未來。《華為基本法》是華為在快速發(fā)展過程中應(yīng)對(duì)管理挑戰(zhàn)和市場(chǎng)變化的重要行動(dòng)，也是創(chuàng)始人任正非對(duì)于公司未來發(fā)展的深思熟慮和戰(zhàn)略規(guī)劃。

1998年，同樣是由于企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，華為決定建立一套科學(xué)、系統(tǒng)的任職資格體系來選拔、培養(yǎng)和管理員工。歷經(jīng)三年，華為完成了任職資格標(biāo)準(zhǔn)建立、使用標(biāo)準(zhǔn)對(duì)人員進(jìn)行認(rèn)證、根據(jù)認(rèn)證結(jié)果確定人員的職位、待遇等（結(jié)果應(yīng)用）的全部過程。作為一次深度的管理創(chuàng)新成果，華為構(gòu)建了一套科學(xué)、系統(tǒng)的人員選拔、培養(yǎng)和管理流程和標(biāo)準(zhǔn)，為華為更好地識(shí)別高潛力人才，提升員工的職業(yè)化水平，實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置奠定了堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)。

此外，華為自創(chuàng)的“鐵三角”管理架構(gòu)，也是一次源于業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)的管理突破和創(chuàng)新。2004年，華為進(jìn)入蘇丹市場(chǎng)，并在2005年取得了突破，成為過億代表處。然而，在2006年的一次關(guān)鍵競(jìng)標(biāo)中，華為卻遭遇了徹底出局，友商贏得了100%的中標(biāo)份額。這次失敗促使華為深入反思其市場(chǎng)策略和組織結(jié)構(gòu)。華為發(fā)現(xiàn)，在蘇丹項(xiàng)目中失標(biāo)的原因主要有三個(gè)方面：客戶需求理解不足、友商競(jìng)爭(zhēng)策略的優(yōu)勢(shì)以及華為內(nèi)部信息傳遞和響應(yīng)的問題。

為了解決這些問題，華為開始探索一種新的市場(chǎng)管理模式，即鐵三角管理模式。鐵三角管理模式的核心是將客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理和交付經(jīng)理三種角色融合到一起，形成一個(gè)以項(xiàng)目為中心的共同作戰(zhàn)單元。這種模式旨在打破組織內(nèi)部各自為戰(zhàn)的局面，統(tǒng)一客戶界面和工作接口，提升客戶滿意度和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

華為內(nèi)部，類似的管理創(chuàng)新實(shí)踐不計(jì)其數(shù)，每一次都是基于客戶需求、基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求而進(jìn)行的突破。

二、 有明確的創(chuàng)新目標(biāo)

實(shí)踐中，由于管理創(chuàng)新的成果比較不容易衡量，因此，很多企業(yè)的管理創(chuàng)行動(dòng)只是變成了相關(guān)部門的一項(xiàng)“工作”，并沒有對(duì)具體的創(chuàng)新改進(jìn)給出明確的目標(biāo)、創(chuàng)新是否成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

很多公司會(huì)跟風(fēng)，比如看到同行做戰(zhàn)略解碼，也跟著做，請(qǐng)來咨詢公司幫助，通過專業(yè)的方法完成了“解碼”過程，相關(guān)崗位和部門人員也取得的第一步的戰(zhàn)略共識(shí)——有了階段性成果。但是，為了從根本上解決企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)問題，后續(xù)是需要企業(yè)進(jìn)一步組織資源跟進(jìn)，如果不跟進(jìn)，那么前期的工作就不能發(fā)揮真正的價(jià)值。但是，很多企業(yè)在咨詢公司撤出后，并沒有進(jìn)行有效的跟進(jìn)實(shí)施，結(jié)果顯而易見，真正的管理提升并不能發(fā)生。

這樣的問題，看似組織實(shí)施工作的問題，實(shí)際是企業(yè)對(duì)管理創(chuàng)新行動(dòng)缺乏明確的目標(biāo)，導(dǎo)致在行動(dòng)中不能“釘住”目標(biāo)，缺乏不達(dá)目標(biāo)不罷休的決心。結(jié)果變成了重大的創(chuàng)新工作成了相關(guān)負(fù)責(zé)的部門或者公司負(fù)責(zé)人有時(shí)間就做、沒有時(shí)間就不做的一項(xiàng)工作。結(jié)果可想而知。

因此，為了確保企業(yè)的管理創(chuàng)新成功，須對(duì)每一次的管理創(chuàng)新行動(dòng)明確目標(biāo)，明確成果標(biāo)準(zhǔn)，并把目標(biāo)納入到相關(guān)人員的績(jī)效考核中，只有這樣才能提高管理創(chuàng)新的成功概率。

在這一方面，華為仍然是值得學(xué)習(xí)的。華為在做任職資格項(xiàng)目時(shí)，讓全體市場(chǎng)體系員工全部下崗重聘，這強(qiáng)大的變革決心是基于明確的管理變革目標(biāo)的：用任職資格評(píng)價(jià)結(jié)果確定員工待遇，而不是員工現(xiàn)在的職位。

此外，華為在做“鐵三角”變革時(shí)，也明確了管理創(chuàng)新的最終的結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)：

1. 責(zé)任到位：明確鐵三角團(tuán)隊(duì)中各成員的責(zé)任和角色定位，確保任務(wù)目標(biāo)一致、思想統(tǒng)一。

2. 賦權(quán)到位：給予鐵三角團(tuán)隊(duì)足夠的決策權(quán)和資源調(diào)配權(quán)，使其能夠迅速響應(yīng)市場(chǎng)變化和客戶需求。

3. 獨(dú)立經(jīng)營：在公司授予的權(quán)限和預(yù)算范圍內(nèi)，鐵三角團(tuán)隊(duì)具有經(jīng)營管理、獎(jiǎng)金分配、資源調(diào)度等重要權(quán)利，這有助于激發(fā)團(tuán)隊(duì)的積極性和創(chuàng)造力。

4. 貼近客戶：鐵三角團(tuán)隊(duì)需要深入理解客戶需求，熟悉客戶的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵決策人，以便為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和解決方案。

5. 靈活機(jī)動(dòng)：鐵三角團(tuán)隊(duì)需要保持高度的靈活性和適應(yīng)性，能夠隨時(shí)調(diào)整市場(chǎng)策略和作戰(zhàn)計(jì)劃，以應(yīng)對(duì)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境。

這些明確的結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)確保了管理創(chuàng)新行動(dòng)從一開始就有明確的目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，提高了管理創(chuàng)新的成功概率。

三、 專項(xiàng)管理專人負(fù)責(zé)

實(shí)踐中，對(duì)于技術(shù)創(chuàng)新，企業(yè)一般都會(huì)有明確的負(fù)責(zé)人員，并進(jìn)行專項(xiàng)管理。但是，對(duì)于管理創(chuàng)新，很少有企業(yè)按專項(xiàng)方式管理——按項(xiàng)目方式管理。企業(yè)界成功經(jīng)驗(yàn)表明，只有按項(xiàng)目方式管理企業(yè)創(chuàng)新，才能對(duì)創(chuàng)新的組織實(shí)施、成果質(zhì)量、時(shí)間進(jìn)度有更強(qiáng)的管理力度，提高管理創(chuàng)新的成功率。

華為的當(dāng)年任職資格體系建設(shè)，是把管理創(chuàng)新專項(xiàng)管理、專人負(fù)責(zé)的典范。1998年華為內(nèi)部成立的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組，由時(shí)任華為董事長的孫亞芳牽頭，并在初期建立了由華為中研部總牽頭、各部門抽調(diào)技術(shù)骨干參與的執(zhí)行組織。全體相關(guān)人員以項(xiàng)目組方式，進(jìn)行任職資格體系的建設(shè)工作：集中進(jìn)行崗位識(shí)別，確定崗位的任職標(biāo)準(zhǔn)，通過由粗到細(xì)、由淺及深的策略，歷時(shí)一年制定了一套任職資格標(biāo)準(zhǔn)，為每個(gè)崗位的工程師設(shè)立了清楚而細(xì)致的任職資格。

四、 匹配的資源投入

提到創(chuàng)新，對(duì)企業(yè)來說，必然需要投入資金、人力，與創(chuàng)新目標(biāo)匹配的資源投入是創(chuàng)新成功的必要條件。

實(shí)踐中，很多企業(yè)對(duì)于管理創(chuàng)新項(xiàng)目的資金、人力投入缺乏合理的事前研究和計(jì)劃，對(duì)管理創(chuàng)新項(xiàng)目實(shí)施過程中由于對(duì)組織、人員的影響帶來的間接投入更是缺乏預(yù)期，往往僅僅把請(qǐng)管理咨詢公司直接費(fèi)用看作管理創(chuàng)新行動(dòng)的全部成本，這往往導(dǎo)致管理創(chuàng)新行動(dòng)在后續(xù)“落地”過程中，因?yàn)椤百Y源不足”終止。

為了做到與管理創(chuàng)新匹配的資源投入，以下行動(dòng)必不可少：

1. 對(duì)具體管理創(chuàng)新工作細(xì)致研究、預(yù)估全部直接、間接、顯性、隱性成本，企業(yè)做到心中有數(shù)。比如，兼職參與項(xiàng)目的人員的時(shí)間投入、因?yàn)楣芾韯?chuàng)新而實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)、人員裁撤造成的辭退成本都需要考慮進(jìn)來。

2. 匹配合理的預(yù)算。基于前期的成本費(fèi)用研究，匹配合理的預(yù)算，確保管理創(chuàng)新行動(dòng)達(dá)成預(yù)定目標(biāo)。

3. 及時(shí)成本費(fèi)用跟蹤。實(shí)踐中，很多企業(yè)對(duì)于研發(fā)類創(chuàng)新項(xiàng)目費(fèi)用有明確的管理，對(duì)管理創(chuàng)新類項(xiàng)目由于缺乏前期費(fèi)用規(guī)劃。企業(yè)通過前期計(jì)劃、過程跟進(jìn)，及時(shí)跟蹤管理創(chuàng)新行動(dòng)的成本費(fèi)用，可以大概率規(guī)避管理創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)。

4. 將成本費(fèi)用管理與整個(gè)管理創(chuàng)新項(xiàng)目其他指標(biāo)一起納入相關(guān)負(fù)責(zé)人績(jī)效考核。

五、 高度匹配的創(chuàng)新管理人才

企業(yè)的管理創(chuàng)新，幾乎無一例外的涉及業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)的變化、人員的調(diào)整、關(guān)鍵人才的重新招募等等。此外，由于這些變動(dòng)，可能需要撼動(dòng)企業(yè)相關(guān)方的利益而遭遇重重阻力，這些阻力輕則造成管理創(chuàng)新延遲、失敗，重則可能導(dǎo)致企業(yè)解體。這種例子實(shí)踐中比比皆是。這說明，企業(yè)管理創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)創(chuàng)新過程，從規(guī)劃、實(shí)施、推動(dòng)結(jié)果應(yīng)用等一系列復(fù)雜的過程，遇到的問題和挑戰(zhàn)與平常的管理問題、業(yè)務(wù)問題具有不同的性質(zhì)，因此參與管理創(chuàng)新組織、實(shí)施的人至關(guān)重要！實(shí)踐中，有太多的企業(yè)的管理創(chuàng)新因人員問題失敗。

企業(yè)管理創(chuàng)新過程復(fù)雜、動(dòng)態(tài)，它需要人才具備一系列關(guān)鍵的素質(zhì)、能力和經(jīng)驗(yàn)，其中最核心的有三項(xiàng)：強(qiáng)烈的主觀意愿、優(yōu)秀的溝通能力、豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

實(shí)踐中，因?yàn)槊恳淮喂芾韯?chuàng)新的目標(biāo)不同，這就需要企業(yè)結(jié)合管理創(chuàng)新實(shí)際目標(biāo)要求，審慎進(jìn)行任職資格描述并匹配合適人員。

以上是筆者結(jié)合國內(nèi)企業(yè)管理創(chuàng)新實(shí)際的思考。

關(guān)于創(chuàng)新的研究，國內(nèi)外有很多學(xué)者的專著發(fā)表，需要的讀者可以選擇閱讀。這些專著雖然大多是從通用創(chuàng)新角度的研究，對(duì)于企業(yè)管理仍有重要參考價(jià)值。本文附件幾個(gè)供參考。

六、 筆者推薦部分創(chuàng)新相關(guān)專著

1. 《創(chuàng)新者的窘境》（作者：克萊頓·克里斯坦森）：主要探討了成功企業(yè)為何在面臨突破性技術(shù)變革時(shí)常常遭遇失敗，以及如何克服這種窘境。通過對(duì)多個(gè)行業(yè)案例的深入分析，揭示了創(chuàng)新過程中企業(yè)常犯的錯(cuò)誤，以及如何避免這些錯(cuò)誤。

2. 《創(chuàng)新的擴(kuò)散》（作者：埃弗雷特·羅杰斯），主要研究了創(chuàng)新是如何在社會(huì)系統(tǒng)中傳播和擴(kuò)散的，包括創(chuàng)新的接受過程、影響因素以及傳播機(jī)制等。本書從社會(huì)學(xué)的角度分析了創(chuàng)新擴(kuò)散的規(guī)律，有助于企業(yè)更好地理解和把握創(chuàng)新的市場(chǎng)接受度。

3. 《開放式創(chuàng)新》（作者：亨利·切薩布魯夫），本書提出了開放式創(chuàng)新的理念，即企業(yè)應(yīng)通過內(nèi)外資源的整合與共享，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的最大化。書中詳細(xì)闡述了開放式創(chuàng)新的實(shí)施步驟、挑戰(zhàn)以及成功案例。開放式創(chuàng)新理論為企業(yè)提供了一種全新的創(chuàng)新思路，有助于企業(yè)在全球化、網(wǎng)絡(luò)化的時(shí)代背景下更好地利用外部資源，推動(dòng)創(chuàng)新。3. 《開放式創(chuàng)新》（作者：亨利·切薩布魯夫），本書提出了開放式創(chuàng)新的理念，即企業(yè)應(yīng)通過內(nèi)外資源的整合與共享，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的最大化。書中詳細(xì)闡述了開放式創(chuàng)新的實(shí)施步驟、挑戰(zhàn)以及成功案例。開放式創(chuàng)新理論為企業(yè)提供了一種全新的創(chuàng)新思路，有助于企業(yè)在全球化、網(wǎng)絡(luò)化的時(shí)代背景下更好地利用外部資源，推動(dòng)創(chuàng)新。