高級(jí)咨詢師 徐鋒

華為創(chuàng)立于1987年，是全球領(lǐng)先的ICT基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商，員工總數(shù)量達(dá)到20.7萬(wàn)人，遍及170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，為全球30多億人口提供服務(wù)。

2023年華為銷售收入達(dá)到7041億元，比上年增長(zhǎng)9.6%，即使在2018年以來(lái)遭受美國(guó)和歐洲等西方國(guó)家強(qiáng)力打壓的情況下，近15年，華為的銷售收入仍保持著年均12%的增長(zhǎng)，其中2020年達(dá)到歷史最高的8913億元（如下圖）。

顯然，華為已經(jīng)成為一家世界級(jí)的偉大的公司。那么我們不禁要問(wèn)，華為取得如此的成功，它的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里？

我們認(rèn)為，華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力不在于產(chǎn)品有多么好、資源有多么豐富、員工多么有能力，而在于機(jī)制。正是華為在各個(gè)方面建立了一套符合自身特色的先進(jìn)的管理理念和機(jī)制，使得華為能夠不斷拉開(kāi)與其他企業(yè)的差距，實(shí)現(xiàn)對(duì)其他企業(yè)的遙遙領(lǐng)先。

本文從薪酬激勵(lì)這個(gè)視角分析探討華為如何建立薪酬激勵(lì)機(jī)制、華為薪酬激勵(lì)機(jī)制為什么行、以及華為薪酬激勵(lì)機(jī)制對(duì)普通企業(yè)有哪些啟發(fā)。

一、 華為薪酬激勵(lì)機(jī)制怎么做？

1、 多元化

華為的員工總薪酬包括現(xiàn)金收入、長(zhǎng)期激勵(lì)和福利補(bǔ)助三部分，其中現(xiàn)金收入又包括固定收入和浮動(dòng)收入兩個(gè)部分，固定收入即12個(gè)月的基本工資和現(xiàn)金津貼，如駐外津貼、艱苦津貼、戰(zhàn)爭(zhēng)津貼等，浮動(dòng)薪酬即為基于業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)金部分；長(zhǎng)期激勵(lì)即TUP、股權(quán)分紅等；福利補(bǔ)助包括出差補(bǔ)助、餐飲補(bǔ)助、商業(yè)保險(xiǎn)等（如下圖）。

可以看出，華為的薪酬體系其實(shí)是一個(gè)集固定工資和浮動(dòng)工資、短期激勵(lì)和中長(zhǎng)期激勵(lì)、工資和福利于一體的全面的、多元化的薪酬激勵(lì)體系。

2、 以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪

2006年華為開(kāi)始推行“以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪”的工資制度改革，并于2008年作為華為薪酬體系最根本的原則開(kāi)始正式實(shí)施。

• 以崗定級(jí)：指崗位價(jià)值決定崗位級(jí)別，崗位級(jí)別體現(xiàn)崗位價(jià)值，崗位級(jí)別越高該崗位承擔(dān)的責(zé)任更大、工作難度也越大、對(duì)崗位任職人員的要求也更高，因此崗位價(jià)值越大。

華為基于各崗位的崗位說(shuō)明書或崗位職責(zé)，借助合益公司三維度八要素崗位價(jià)值評(píng)估法對(duì)崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估（如下圖），并根據(jù)評(píng)估結(jié)果將崗位劃分成12～23共12個(gè)級(jí)別（如下圖），每個(gè)級(jí)別都賦予不同的角色定義，以此形成基本的崗位職級(jí)體系，構(gòu)成華為薪酬體系的基礎(chǔ)。

• 以級(jí)定薪：華為根據(jù)崗位級(jí)別以及崗位外部薪酬水平確定了各級(jí)別崗位的標(biāo)準(zhǔn)薪酬的范圍，一旦員工的崗位級(jí)別確定了，其標(biāo)準(zhǔn)年薪范圍也就確定了。與此同時(shí)，華為將每一崗位級(jí)別劃分為ABC三個(gè)等級(jí)，以匹配不同能力崗位任職者，一旦崗位任職者的能力通過(guò)評(píng)價(jià)確定后，其標(biāo)準(zhǔn)崗位工資也就確定了（如下圖）。

• 人崗匹配：華為基于崗位任職資格體系，根據(jù)各崗位的任職資格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行人員的選拔和聘任，從而實(shí)現(xiàn)崗位要求和崗位任職人員勝任能力的最佳匹配（如下圖）。

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• 易崗易薪：在華為，輪崗是非常常見(jiàn)的現(xiàn)象。易崗易薪即崗位調(diào)整后，薪酬也跟隨調(diào)整后的崗位同步調(diào)整，從而保持薪酬體系的系統(tǒng)性。

華為以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪的薪酬管理策略，打通了崗位-職級(jí)-能力-薪酬的鏈條，實(shí)現(xiàn)了薪酬的閉環(huán)管理，激發(fā)了員工的積極性，保持了組織的競(jìng)爭(zhēng)力。

3、 分灶吃飯

華為將所有部門劃分為五大責(zé)任中心，包括投資中心、利潤(rùn)中心、收入中心、成本中心、費(fèi)用中心，每個(gè)中心關(guān)注的重點(diǎn)不一樣，比如投資中心主要關(guān)注資本增值、利潤(rùn)中心關(guān)注銷售利潤(rùn)、收入中心關(guān)注銷售收入、成本中心關(guān)注成本降低、費(fèi)用中心關(guān)注費(fèi)用降低等。

在5大責(zé)任中心基礎(chǔ)上，華為采用“分灶吃飯”建立薪酬包的模式對(duì)各責(zé)任中心進(jìn)行激勵(lì)。華為各部門的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)各部門賦予一定比例的業(yè)績(jī)提成作為部門薪酬總包，薪酬總包包括剛性的經(jīng)營(yíng)工資包和彈性的薪酬獎(jiǎng)金包，工資包為每月固定發(fā)放，獎(jiǎng)金包根據(jù)團(tuán)隊(duì)實(shí)際業(yè)績(jī)完成情況提成，然后再結(jié)合部門員工的職級(jí)-績(jī)效矩陣權(quán)重等進(jìn)行獎(jiǎng)金包二次分配（如下圖）分解到個(gè)人。因此，團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的細(xì)小變化也會(huì)在部門獎(jiǎng)金包的大小上面產(chǎn)生大變化，由此激勵(lì)員工盡力提高組織業(yè)績(jī)、增大獎(jiǎng)金包。

下面以某銷售團(tuán)隊(duì)為例，說(shuō)明在華為薪酬包模式下，該團(tuán)隊(duì)銷售業(yè)績(jī)是如何影響團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金的。

按照部門責(zé)任中心劃分，該銷售團(tuán)隊(duì)屬于收入中心，關(guān)注的重點(diǎn)是銷售收入，因此，華為規(guī)定該團(tuán)隊(duì)的預(yù)算銷售收入為30億元，并以銷售收入的18%作為該團(tuán)隊(duì)總的薪酬包提成比例，其中10%為剛性的工資包即3億元，不與團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)掛鉤，屬于公司剛性支出，另外的8%即2.4億元為預(yù)算獎(jiǎng)金包。

公司目標(biāo)銷售收入是30億元，假設(shè)該團(tuán)隊(duì)剛好完成30億元銷售目標(biāo)，那么團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金即為2.4億元（30*8%）；當(dāng)團(tuán)隊(duì)銷售收入只完成27億元的時(shí)候，剛性工資包3億元占銷售收入比達(dá)到11.11%，那么獎(jiǎng)金包比例則為18%-11.11%=6.89%，則團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金包為27億元*6.89%=1.86億元；當(dāng)團(tuán)隊(duì)銷售收入超過(guò)目標(biāo)，達(dá)到33億元的時(shí)候，同理推算，團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金包就為2.94億元。

二、 華為薪酬激勵(lì)機(jī)制為什么行？

華為的薪酬激勵(lì)機(jī)制極大激發(fā)了華為的組織活力，使華為的企業(yè)文化變得較為狼性，正是由于這種以客戶為中心，關(guān)注公司整體利益的狼性十足的文化，支撐著華為連年不斷的持續(xù)增長(zhǎng)。那么華為的薪酬機(jī)制為什么能實(shí)現(xiàn)這種效果呢，下面我們從薪酬激勵(lì)機(jī)制的四個(gè)方面進(jìn)行分析。

1、 外部競(jìng)爭(zhēng)性

前幾年，華為花200萬(wàn)年薪從高校招聘“天才少年”應(yīng)屆生的新聞為人們津津樂(lè)道，讓人羨慕嫉妒恨。雖然這只是特例，但是也能夠反映出華為對(duì)人才真是不惜重金。

同時(shí)，正是在華為的這種開(kāi)放的、強(qiáng)激勵(lì)的薪酬激勵(lì)機(jī)制刺激下，華為的奮斗者們各個(gè)“賺的盆滿缽滿”。

根據(jù)華為年報(bào)，我們計(jì)算出了華為自2013年以來(lái)的歷年人均收入（如下表），2023年華為薪酬總支出1818.45億元，總員工人數(shù)20.7萬(wàn)元，人均收入88萬(wàn)元，這個(gè)收入水平應(yīng)該說(shuō)不僅屬于國(guó)內(nèi)一流，怕是在世界上都屬于一流了。

有了這樣的薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力，員工的工作積極性自然就會(huì)激發(fā)出來(lái)，公司的業(yè)績(jī)自然也有了保障。

2、 內(nèi)部公平性

早在1996年，華為就在合益等世界著名咨詢公司的幫助下，建立起了崗位職級(jí)體系和任職資格管理體系，由此，使得華為“以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪”的薪酬管理核心有了依據(jù)。

華為通過(guò)3P1M要素（崗位、能力、績(jī)效、市場(chǎng)）對(duì)個(gè)人薪酬的確定正是在崗位職級(jí)體系和任職資格管理體系基礎(chǔ)上，結(jié)合“以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪”的管理原則而進(jìn)行的——崗位決定職級(jí)、能力決定等級(jí)、績(jī)效決定獎(jiǎng)金、市場(chǎng)決定水平，從而保證了薪酬的內(nèi)部公平性。

3、 個(gè)人公平性

華為提倡以?shī)^斗者為本，不讓雷鋒吃虧，個(gè)人通過(guò)努力取得好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，一方面可以在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部分享較多的獎(jiǎng)金，同時(shí)，也有利于員工職級(jí)的晉升甚至獲得股權(quán)。

所以，在華為獲取分享制這樣的薪酬激勵(lì)理念之下，多打糧食，“交足公司的，剩下都是自己的”，根本不用擔(dān)心雷鋒吃虧、不公平。

4、 整體經(jīng)濟(jì)性

華為看似給了員工比較豐厚的物質(zhì)回報(bào)，薪酬成本很高，是不是就造成了成本的浪費(fèi)？

其實(shí)仔細(xì)分析會(huì)發(fā)現(xiàn)，實(shí)際并非如此。

華為的薪酬激勵(lì)機(jī)制決定了華為的薪酬總額其實(shí)是相對(duì)受控的。因?yàn)槿A為員工個(gè)人薪酬始終是與公司的整體業(yè)績(jī)掛鉤的，薪酬總額高、增長(zhǎng)快，背后是公司整體業(yè)績(jī)更多、更快的增長(zhǎng)，正所謂“大河有水小河滿，大河無(wú)水小河干”，就是這個(gè)道理，連任正非自己都主張要多分錢，分好錢。

三、 華為薪酬激勵(lì)體系給我們帶來(lái)哪些啟示？

1、 個(gè)人與公司利益關(guān)聯(lián)

個(gè)人利益與組織利益相關(guān)聯(lián)，讓個(gè)人和組織成為風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的命運(yùn)共同體，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織效益與個(gè)人利益長(zhǎng)久平衡的最優(yōu)解。任何偏頗組織利益或個(gè)人利益任何一方的行為都是短期主義，長(zhǎng)期來(lái)看都不利于企業(yè)的長(zhǎng)期健康可持續(xù)發(fā)展。僅關(guān)注組織效益忽視個(gè)人利益，員工就會(huì)降低工作積極性，選擇躺平或者用腳投票，而僅關(guān)注個(gè)人利益而忽視組織利益使得企業(yè)成為冤大頭，造成不必要的成本浪費(fèi)。

2、 差異化激勵(lì)

差異化管理是現(xiàn)代人力資源管理的主要特征之一。

華為薪酬激勵(lì)機(jī)制也是差異化管理的典型例證。首先，從橫向上，前文講過(guò)華為將所有部門劃分為5大責(zé)任中心，每個(gè)責(zé)任中心的關(guān)注的績(jī)效重點(diǎn)不一樣，薪酬包的提取基礎(chǔ)也不一樣，從而明確每個(gè)部門努力的方向。其次，在縱向上，華為對(duì)不同層級(jí)人員績(jī)效關(guān)注重點(diǎn)也有所不同，從而實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果的最大化（如下圖）。

3、 激勵(lì)重點(diǎn)而非普遍

以?shī)^斗者為本是華為激勵(lì)的核心之一。

關(guān)于什么是奮斗，華為是有著清晰的定義的：“為客戶創(chuàng)造價(jià)值的任何微小活動(dòng)，以及在勞動(dòng)的準(zhǔn)備過(guò)程中，為充實(shí)提高自己而做的努力，均叫奮斗者，否則，再苦再累也不叫奮斗?！?/font>

華為員工如果想要在華為做出一番成績(jī)?nèi)〉昧己玫陌l(fā)展，必然要簽署《奮斗者協(xié)議》，簽署這個(gè)協(xié)議意味著成為名義上的奮斗者了，就需要犧牲個(gè)人時(shí)間、利益等持續(xù)不斷為客戶、為企業(yè)艱苦奮斗。

當(dāng)然，華為所有的激勵(lì)導(dǎo)向都會(huì)向奮斗者傾斜，那些沒(méi)有簽署奮斗者協(xié)議的員工，在華為被視為躺平、不愿意吃苦的一族，在華為他們幾乎只能在最基層，沒(méi)有晉升、發(fā)展的機(jī)會(huì)，在薪酬待遇上也不會(huì)有太大想象空間。

4、 公司不與員工爭(zhēng)利

現(xiàn)實(shí)情況下，很多企業(yè)的很多種做法都會(huì)有意無(wú)意讓員工感覺(jué)吃虧，比如公司業(yè)績(jī)不好了給員工降薪、公司業(yè)績(jī)好了員工獎(jiǎng)金也沒(méi)怎么發(fā)，即使發(fā)也就象征性發(fā)一點(diǎn)，跟公司績(jī)效完全不成比例，或者利用各種手段和借口時(shí)不時(shí)給員工來(lái)個(gè)負(fù)激勵(lì)（罰款）?？傮w來(lái)講，這樣的企業(yè)長(zhǎng)期來(lái)看一般都發(fā)展的比較艱難。

華為的薪酬包模式就是不與員工爭(zhēng)利的最好例證。組織和員工努力打糧食，打完糧食之后，按照之前規(guī)定好的方法進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，“繳足上面的剩下的都是自己的”。明碼標(biāo)價(jià)，公開(kāi)透明，公司賺多少、團(tuán)隊(duì)拿多少、自己分多少很清楚，公司也不會(huì)找各種理由去截流，有這樣的激勵(lì)機(jī)制作為基礎(chǔ)，何愁組織與員工沒(méi)有積極性。

5、 總額管控必不可少

總額管控是企業(yè)薪酬管理的核心內(nèi)容之一，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要方面。

薪酬總額管控一方面指在達(dá)成公司目標(biāo)的情況下，公司預(yù)算應(yīng)支出的薪酬成本以及薪酬成本占公司運(yùn)營(yíng)成本的比例；另一方面也不能忽視，就是這些薪酬總成本里哪些是固定要支出的，哪些是與公司績(jī)效有關(guān)的浮動(dòng)成本，每個(gè)企業(yè)家都應(yīng)該對(duì)這些數(shù)據(jù)心中有數(shù)。

只有當(dāng)企業(yè)家了解了這些數(shù)據(jù)之后，對(duì)企業(yè)薪酬成本是高還是低、固定成本是高還是低、浮動(dòng)成本是高還是低等心里就有基本判斷，對(duì)后面薪酬管理、績(jī)效考核、員工管理等都可以形成基本遵循，不至于使企業(yè)的薪酬管理失控，也有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和員工激勵(lì)效果的最佳平衡。

四、結(jié)語(yǔ)

薪酬激勵(lì)是企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的最根本、最直接、最有效的方式，也是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的核心和關(guān)鍵。薪酬問(wèn)題處理得不好，企業(yè)就會(huì)逐漸平庸，最終可能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中逐漸被市場(chǎng)淘汰；處理的好，有可能會(huì)成為第二個(gè)華為。

他山之石可以攻玉，華為作為我國(guó)優(yōu)秀公司的代表，以及在管理方面的集大成者，其科學(xué)合理、行之有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制值得眾多企業(yè)借鑒學(xué)習(xí)。